4 août 2021
Chers membres d'APNEUM:
Nous avons le plaisir de vous fournir un résumé de notre présentation du 8 juillet 2021. Cette présentation comportait trois volets : Les résultats de l'enquête sur le travail à domicile d'APNEUM (présentés par Judy Dear, présidente ; Maggie Do Couto, vice-présidente ; Nikoo Taghavi, trésorier), Le projet pilote du nouveau modèle de travail (présenté par Lorraine Mercier, directrice ; Lisa Boyle, directrice adjointe), et le segment du développement organisationnel sur le travail à distance (présenté par Johanne Houle, directrice).
Un résumé de chaque présentation suit.
Les résultats de l'enquête d'APNEUM sur le travail à domicile :
Présenté par Judy Dear, présidente ; Maggie Do Couto, vice-présidente ; Nikoo Taghavi, trésorier (APNEUM)
APNEUM a lancé une enquête sur le travail à domicile à la fin du mois d'avril 2021 et a partagé un aperçu des résultats au début du mois de juin. Voici quelques-unes de nos conclusions :
Plus de 85 % des participants ont déclaré qu'ils étaient en mesure d'accomplir toutes leurs tâches depuis leur domicile. Plus de 83 % ont déclaré avoir travaillé plus que leurs heures habituelles lorsqu'ils travaillaient à distance et ont trouvé leur journée de travail plus productive.
Près de la moitié des participants à l'enquête (47 %) supervisent du personnel et une écrasante majorité (91 %) a déclaré pouvoir superviser efficacement, organiser des réunions virtuelles et communiquer efficacement. Quatre-vingt-dix pour cent (90 %) de ceux qui ne supervisent pas de personnel ont également été en mesure de travailler efficacement depuis leur domicile.
La plupart des participants (87%) seraient intéressés par un modèle de travail hybride, travaillant à distance 3-4 jours/semaine et en personne 1-2 jours/semaine.
La réduction du temps de trajet et du stress, un équilibre plus sain entre vie professionnelle et vie privée, et la réduction du risque de contracter le COVID-19 sont les trois principales motivations pour travailler à distance. Plus de la moitié des personnes interrogées (62 %) estiment que le travail à distance a eu un impact positif sur leur santé mentale. En revanche, 13 % estiment qu'il a eu un impact négatif, citant l'isolement social, les problèmes de connectivité internet et l'espace de travail physique comme les trois principaux défis à relever.
Le nouveau modèle de travail pilote :
Presented by Lorraine Mercier, Director; Lisa Boyle, Associate Director (New Model of Work Office)
Le bureau du projet de nouveau modèle de travail (NMT) a été lancé en mars 2021. Cette présentation donne un aperçu du NMT afin que vous puissiez vous familiariser avec notre bureau, notre travail dans le cadre du projet pilote et voir ce que sera la "vie" au NMT pour les employés participants.
Comme le montrent les résultats de l'enquête d'APNEUM, les formules de travail hybrides suscitent un grand intérêt. Nous utilisons les termes de travail à distance et de télétravail pour désigner le travail à domicile. Un régime de travail hybride est un mélange de travail sur site et de travail à distance et nous parlons de ce mélange en termes de pourcentages parce qu'il offre le plus de flexibilité.
Le bureau du NMT travaille en étroite collaboration avec les ressources humaines et le développement organisationnel pour développer des outils, des approches et des formations alignés, étant donné que tant le projet pilote que l'université dans son ensemble connaîtront des modalités de travail hybrides. La différence réside dans le fait que les nouvelles modalités de travail flexibles intérimaires autoriseront jusqu'à 40 % de travail à distance, alors que le projet pilote se fonde sur des lignes directrices de 50 %. L'augmentation du travail à distance s'accompagne d'une utilisation différente des espaces de travail pour les participants au projet pilote. Nous examinerons de nombreux éléments relatifs à l'expérience du travail hybride, notamment :
Évaluer l'impact des formules de travail hybrides sur les équipes et les individus
Évaluer les besoins et les fonctions de l'équipe sur place ou à distance
Recherche d'un équilibre optimal entre le travail à distance et le travail sur place
Avantages et défis des régimes de travail hybrides
Impacts sur le bien-être, l'engagement et l'efficacité des employés
Utilisation de l'espace
Intégration d'éléments de décoration intérieure (par exemple, la biophilie ou l'intégration de la nature dans l'espace de travail)
Partage d'un éventail de types d'espaces de travail en fonction des différents besoins (par exemple, espaces de travail collaboratifs ou individuels)
Réserver des espaces de travail
Diversité des types de meubles et des utilisations
Besoins en matière de technologie et nouvelles utilisations de la technologie
Intégrer les employés sur site et à distance dans les réunions
Identifier les compétences et les pratiques qui soutiennent le mieux les hybrides et proposer des formations
Créer des mécanismes et des outils
Ergonomie
Le projet du NMT comprendra 120 employés et sera situé au 6e étage du 550, rue Sherbrooke. Il durera environ 18 mois et sera lancé à la fin du mois d'août ou au début du mois de septembre. Nous sommes une nouvelle équipe composée de Lorraine Mercier, directrice, Lisa Boyle, directrice adjointe, Jessica Scittarelli, conseillère en développement organisationnel, Virginie St-Pierre, gestionnaire de la stratégie spatiale, et nous aurons également un soutien administratif. Grâce à la consultation et à l'échange avec la communauté universitaire et les partenaires externes, ainsi qu'à notre expérience de projet, le projet pilote développera et partagera des connaissances sur le travail hybride. Notre bureau communiquera de manière continue par les moyens suivants :
Le NMT informera fréquemment les syndicats et les associations par courrier électronique et par des présentations
Présentations et mises à jour par courrier électronique à divers autres comités et groupes
Organiser des réunions de travail et des séances de mise à jour avec les partenaires internes concernés (par exemple, les services juridiques, les ressources humaines, etc.)
Le NMT met actuellement en place son site web et publiera des informations sur son propre site (y compris des références et des ressources), ainsi que sur d'autres sites web pertinents de McGill.
Bulletins d'information et articles
Résumés et mises à jour accessibles à l'ensemble de la communauté
Le "jeu à long terme" consiste à développer une politique de travail hybride qui ait du sens pour notre culture et notre communauté et pour chacun d'entre nous en tant qu'employé, sur la base d'une expérience réelle. C'est la raison pour laquelle nous avons un projet pilote et un RTFI intérimaire en tant que mesures transitoires et que le NMT suivra, consultera et partagera nos enseignements avec la communauté de manière continue au cours des 18 prochains mois.
Développement de l'organisation du travail à distance :
Présenté par Johanne Houle, directrice (développement organisationnel)
Notre contexte
Selon nos dirigeants, McGill restera une institution "face à face". Nous sommes au cœur d'un environnement d'apprentissage et de recherche qui est depuis longtemps apprécié pour l'"expérience totale" qu'il offre aux étudiants (et à d'autres) du monde entier. En outre, nos enquêtes sur l'engagement des employés confirment la grande fierté qu'éprouve le personnel à contribuer à cette communauté d'apprentissage stimulante. Au fur et à mesure que nous créons notre "nouvelle normalité" dans un environnement de travail hybride, nous devrons nous assurer que nous conservons pleinement ce qui compte le plus. Nous savons que notre présence sur le campus fait la différence.
Par exemple, l'allocation par le gouvernement fédéral d'un maximum de 60 % de travail à distance ne s'applique pas aux hôpitaux, ni aux établissements universitaires. Les besoins et les souhaits des parties prenantes dans ces environnements uniques sont complexes - ils sont influencés de manière significative par la qualité des services, les interactions planifiées et non planifiées, les soins, les relations...
Attention à ce que nous souhaitons
Les collègues qui travaillent dans des environnements qui ont permis jusqu'à 80 ou 100 % de travail à distance expriment de sérieuses inquiétudes quant à la manière dont ils fonctionneront. Ils s'interrogent :
Sur quelle base prendrons-nous ces décisions ?
Comment allons-nous commencer à gérer les attentes si les employés pensent qu'ils devraient être autorisés à travailler à domicile pratiquement tout le temps ?
Comment parviendrons-nous à un semblant de justice, d'équité au sein des unités et entre elles ?
Comment allons-nous mesurer les performances individuelles et collectives ?
À quoi devraient ressembler nos équipes dans un monde hybride (réunions en ligne, réunions en face à face, un mélange) ?
À quoi devrait ressembler le service à la clientèle dans la nouvelle réalité, et comment savoir ce qui est le mieux ?
Comment faire reculer l'attribution du travail à distance une fois que les gens se sentent autorisés à le faire ?
Sommes-nous en train de perdre le contact avec l'aspect humain du travail (confiance, relation, appartenance, soutien) ?
Quel est l'impact du travail à distance sur l'engagement à long terme, la fidélisation, la créativité et l'innovation ?
Beaucoup plus de questions que de réponses.
Déballer notre nouvelle normalité
Le lieu de travail hybride est nouveau pour nous et nous avons beaucoup à apprendre. Pour l'instant, nous ferions mieux d'investir notre énergie dans l'apprentissage de la gestion de notre retour sur le lieu de travail et dans la détermination de la manière de gérer efficacement un lieu de travail hybride dans un "établissement d'enseignement supérieur présentiel" : service optimal à la clientèle, prise de décision équitable, développement des compétences, technologie, ressources, mesures de la performance...
Régime de travail flexible intérimaire (RTFI)
Le RTF provisoire sera publié au début du mois d'août. Si l'on compare avec le RTF de janvier 2020, la durée maximale allouée au travail à distance a été DOUBLÉE et est désormais exprimée en pourcentage (40 %), ce qui permet une plus grande flexibilité. Pour le reste, la plupart des conditions et considérations resteront inchangées pendant cette période intérimaire.
Les lignes directrices du RTF ne sont pas nécessaires tant que nous ne retournons pas à plein temps sur le campus (par exemple, si nous ne sommes présents sur le campus qu'à 30 % au départ, cela ne sert à rien). Cependant, il est préférable de se familiariser avec le RTF pour préparer les discussions avec les superviseurs et/ou les membres de l'équipe. Explorer ce qui EST possible devrait faciliter la planification et la transition éventuelle vers le retour.
Quelques considérations :
Si 40 % équivalent à 2 jours par semaine, les 40 % de travail à distance peuvent être répartis sur un plus grand nombre de jours par semaine. Ainsi, l'employé serait sur le campus plus de 3 jours par semaine, mais pour moins d'heures.
La semaine de travail comprimée (par exemple, 60 % du travail en deux jours) ne fait pas partie des RTF initiaux qui sont réactivés à l'heure actuelle (à partir de janvier 2020).
Les horaires de travail peuvent être modifiés pour s'adapter aux besoins des navetteurs (par exemple, éviter les heures de pointe).
La façon la plus simple de gérer les horaires est de calculer les 40 % (au maximum) de travail à distance sur une base hebdomadaire, en établissant un plan pour déterminer quand et comment le travail aura lieu. Toutefois, les priorités locales (par exemple, les périodes de pointe nécessitant plus de face-à-face) pourraient imposer de calculer les 40 % sur une période légèrement plus longue.
Les employés sous contrat (à long terme) peuvent également faire des demandes d'aménagement du temps de travail, en suivant la même procédure.
En conclusion, APNEUM continuera à fournir des mises à jour au fur et à mesure que de nouvelles informations seront disponibles
L'exécutif d'APNEUM Résumé de la présentation sur le travail à distance de MUNASA du 8 juillet 2021
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